В большинстве компаний продажи – это слабое место, которое препятствует развитию бизнеса. Как выстроить профессиональный отдел продаж? Где найти хороших продавцов, как их замотивировать? И что делать с «текучкой кадров» среди них? Об этом рассказал Константин Бакшт - бизнес-консультант, автор деловых бестселлеров, генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг».- Что мешает компаниям продавать так хорошо, как хотелось бы?
- Нельзя сказать, что руководители и собственники бизнеса не понимают высокой значимости продаж. Однако, к сожалению, в большинстве случаев, когда в компании есть отдел продаж – это несколько человек, каждый из которых занимается продажами в силу своего умения, настроения и желания. А также погоды на улице, обстановки в семье и самочувствия левой ноги. Какие-то результаты такие сотрудники, конечно, могут обеспечить. Но рассчитывать на них, как на серьезный фундамент бизнеса и мощный инструмент для дальнейшего развития компании, мягко говоря, наивно.
Чтобы отдел продаж мог давать по-настоящему серьезные результаты, его необходимо выстроить как профессиональное подразделение, которое позволяет стабильно достигать трёх целей: гарантированный сбыт, независимость от кадров (от двух до четырёх любых ключевых человек) и планируемое увеличение продаж.
Для этого необходимо изучить, освоить и внедрить в своем бизнесе серьезные технологии. А многие предприниматели считают, что в продажах можно всё сделать «на коленке». Набрали сотрудников, как получилось. Система мотивации кривая и неадекватная. Технологий и стандартов продаж практически нет. Жёсткого регулярного контроля нет. Тренингов не проводится… О каких продажах в таких случаях можно говорить? А очень многие российские компании работают по следующей схеме. Руководитель проводит совещание раз в неделю с сотрудниками: «Нужно делать план, нужно продавать». Бойцы: «Ну, мы постараемся». А через месяц – «что поделать… не получилось!» Профессиональный отдел продаж от обычного отличают три ключевых компонента.
Первый их них – это, конечно, кадры. И не просто кадры – нужна хорошая технология отбора кадров с рынка труда и эффективная программа адаптации, которая проводится после каждого такого отбора. Также требуются регулярные тренинги и система профессиональной подготовки в целом. Второй компонент – это технологии и стандарты продаж. В работе профессионального отдела продаж должны применяться до 27 видов документов: бумажные документы плюс компьютерная база данных либо профессиональная CRM-система. Как минимум, нужно 12-14 видов документов. И третий – управление продажами, состоящий из четырёх блоков функций, которые должны выполнять все руководители продаж. Первый из этих блоков – административное управление: это три ежедневных мероприятия по управлению отделом продаж, два – еженедельных и восемь – ежемесячных.
- Вы упомянули об эффективных технологиях отбора продавцов. Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.
- При нашей технологии набора кадров мы никогда не оказываемся в ситуации, когда оценивается потенциал одного кандидата. За три недели до первого общего отбора кадров в отдел продаж мы получаем от 50 до 200 целевых резюме соискателей. На конкурс мы приглашаем наиболее привлекательных для нас кандидатов. Обычно на конкурсы приходят 15, 20, 30, 40 человек. Недавно я проводил тренинг в Краснодаре. И там один из сотрудников компании, в которой когда-то мы строили отдел продаж «под ключ», рассказывал как он, тогда еще рядовой соискатель, пришел на такой конкурс. Компания арендовала большой зал, с утра там собралось 95 соискателей, и весь день шел отбор. Он, как рядовой сотрудник, выиграл тот конкурс. Но он был одним из лишь двух или трех отобранных из 95 лично пришедших соискателей и из примерно 200 тех, кто прислал резюме. И за три года, прошедших с этого момента, вырос до руководителя отдела продаж. Его личные продажи исчисляются каждый месяц значительным количеством миллионов рублей, а продажи его отдела – десятками миллионов.
Такой отбор идет в четыре этапа и продолжается от нескольких часов до целого дня. Он отличается достаточно большой нагрузкой для обеих сторон, но с другой стороны – и высокой результативностью. Первый принцип профессионального набора кадров с рынка труда говорит о том, что подходящих соискателей нет вообще. Вы никогда не сможете найти сотрудника, который Вам подойдет сразу. В лучшем случае, наберёте подходящий «материал», из которого должны будете развить и вырастить нужного Вам профессионала. Таким образом, мы на каждом этапе отсеиваем менее подходящих для нашей работы и оставляем более подходящих. Одним из обязательных этапов является практическая проверка. Например, можно посмотреть соискателя на холодных звонках, на жестких переговорах о цене и т.д. Точно так же, когда принимается на работу кузнец по художественной ковке металла, то практические проверки могут производиться только в кузнице. Попытки отобрать сотрудника из многих соискателей без проверки, на что они годятся в деле - это, конечно, профанация.
- То есть, резюме не играет роли в принятии решения работодателем?
- Почему же? Резюме тоже играет свою роль. Резюме показывает, как данный сотрудник умеет составлять коммерческие предложения. А вот излишне доверять информации, отраженной в нем, не стоит. Я много раз видел, когда люди с серьезным послужным списком по резюме оказывались не способны сделать элементарный холодный звонок. И также я видел людей без опыта корпоративных продаж, которые прекрасно выполняли практические задания, и когда им давали шанс, за два-три года делали блестящую карьеру. Потому что у них, во-первых, был некоторый врожденный талант к этой работе, а во-вторых, они активные, замотивированные, готовые вкалывать и зарабатывать. Нужны люди, готовые вкалывать и зарабатывать, и совершенно не нужны те, кто хотят сидеть и получать.
- Каким образом на этапе отбора, даже если он включает практические задания, действительно увидеть тех, кто хочет исключительно «сидеть»?
- На конкурсах менеджеров по продажам мы часто задаем такой вопрос: «Предположим, Вы выиграете конкурс и поступите к нам на работу. Вам предлагают на выбор две системы оплаты: одна – это большой оклад и небольшой процент от результата работы, вторая система оплаты – большой процент от результата и небольшой оклад. Раз выбранную систему впоследствии уже нельзя будет сменить. Какой из этих вариантов Вы предпочтёте: с больший окладом или процентом»? Соответственно, все, кто отвечают, что их бы устроил большой оклад, не пройдут даже первого этапа нашего отбора. Увы, они с чем-то перепутали наше рабочее место. Я думаю, что с богадельней.
- Текучесть кадров среди специалистов по продажам довольно во многих компаниях высока. Можно и нужно ли с этим бороться?
- В большинстве компаний руководители не делают того, что должны сделать для сотрудников и для должной организации работы отдела. Они не хотят видеть, что сотрудники не могут нормально продавать и зарабатывать. Из-за этого и текучесть. Чем чётче выстроена система, чем лучше в ней живется именно тем, кто хочет зарабатывать и продавать, тем меньше шансов у компании иметь проблему нездоровой текучести кадров. Ну а те, кто хотят только сидеть и получать, паразитируя на компании, при эффективной системе набора кадров не имеют шанса пройти не то что конкурс, но даже его первого этапа.
И еще один момент – в любом случае, уж лучше иметь «хорошую» текучку. Это значит, что количество и качество сотрудников, приходящих в Вашу компанию, превышает количество и качество сотрудников, уходящих из Вашей компании. Причем в числе уходящих скорее те, кого «уходите» Вы: наиболее слабые. Это значительно лучше, чем ситуация «болота», когда кадры очень стабильные и при этом совершенно ничего не желающие – прекрасно чувствующие себя в комфортабельном ничегонеделании.
- Как планирование продаж может повлиять на эффективность работы отдела?
- В деятельности отдела продаж есть длинный список ключевых компонентов, которые необходимы для эффективной организации работы. Один из них – это планы продаж. Поэтому в эффективной системе оплаты труда должна быть зафиксирована зависимость от выполнения личных планов продаж, планов продаж отдела. И прямая зависимость самого коммерческого процента менеджера по продажам от выполнения и невыполнения этих планов. То есть, если менеджер не выполняет личный план в этом месяце, он с каждой своей сделки получает меньше денег. Чем меньше процент выполнения плана, тем меньше он получает с тех же сделок, и наоборот.
Если он выполняет личный план, он получает, как минимум, полный коммерческий процент. Иногда в компаниях вводят повышающие коэффициенты за существенное перевыполнение личного плана. И, наконец, могут быть либо дополнительные повышающие коэффициенты, либо бонусы – за выполнение плана отдела. Поэтому я думаю, что эффективная система оплаты должна предполагать и такие планы, и такие финансовые рычаги. А система управления продажами, где планы не назначаются, в системе оплаты не отражаются и рычаги финансовые не установлены, – боюсь, ее нельзя назвать эффективной. И уж точно нельзя назвать профессиональной.
Большинство предприятий нельзя упрекнуть в том, что они нанимают совсем уж бестолковых сотрудников и платят им совершенно неадекватные деньги. Некоторые компании держат достаточно солидные команды в продажах, платят им немалые деньги каждый месяц, но не делают практически ничего, чтобы эти вложения действительно давали им сильную отдачу.
Перед нами общераспространенный вопиющий непрофессионализм, непонимание, что с этой областью нужно знакомиться предметно и серьезно. Как руководитель должен изучать финансовый менеджмент, профессиональное управление, так же нужно учиться строить систему продаж – осваивать и внедрять эту технологию. Пока этого понимания не будет, большинство компаний будет продавать неэффективно. А меньшинство, используя профессиональный отдел продаж, будут захватывать рынок, сотрудников, клиентов и бизнес.
Поэтому я всегда говорю – что мы, бизнес-консультанты, можем сделать, чтобы донести до клиента, что в его отделе продаж нужно что-то менять и перестраивать? Мы не можем почти ничего. Но с этой задачей – мотивацией руководителей - прекрасно справятся их конкуренты.
