Вы не держите руку на пульсе оборачиваемости
Ошибка №1. Компания была одним из крупнейших дистрибуторов Северо-Запада. Она торговала алкоголем, сигаретами и кондитерскими изделиями. Оборачиваемость на водке – несколько раз в день: продали, и тут же опять завезли новую партию товара. Наценка на спиртное небольшая – около 2%, но если за день ты успеваешь обернуть вложенные средства три раза, это уже 6 %. А в месяц – это уже 180%!Руководитель кондитерского направления постоянно говорил, что они кормят всю компанию – наценка 25%, поэтому якобы здесь получается самая большая прибыль. Когда была установлена современная система учета финансов, оказалось, что оборачиваемость в кондитерском бизнесе – 30 дней. Представим, что вы вложили средства в развитии «кондитерки» и получили свои 25% через месяц. А вот вложили бы в торговлю алкоголем, получили бы 180%. Почувствуйте разницу.
Решение. Одна из самых опасных ошибок руководителя – не держать руку на пульсе оборачиваемости, даже если цикл работы компании – несколько лет. Директор должен четко представлять весь цикл – как трансформируется рубль в его компании. Необходимо установить финансовые и производственно-технологические нормативы, ввести внутреннее нормирование для всех процессов: по суммам, по весу и промежуткам времени.
Вы не контролируете доходы и расходы предприятия
Ошибка №2. Решение о банкротстве сети книжных магазинов стало следствием проблем с арендодателями и кредиторами. Компании не удалось договориться с арендодателями о пересчете арендных ставок, установленных в валюте. Из-за девальвации рубля стоимость аренды для сети выросла на 30-40%.
Уровень рентабельности книжного магазина, по оценкам экспертов, невысок – от 7 до 15%. Выручка книготорговцев, по различным оценкам, в течение последних двух-трех месяцев сократилась на 10-15%. Поэтому возросшие расходы на оплату аренды сыграли печальную роль.
Решение. Необходимо структурировать доходы и расходы по определенным статьям. Любой факт хозяйственной деятельности должен проводиться по какой-либо статье. При этом строго соблдайте правило: расходы не могут превышать определенный процент от доходов при нормальной текущей деятельности. Столь простой метод, как ни парадоксально, позволяет регулировать баланс доходов и расходов. При этом и персонал в компании сохраняется, и удается жить по средствам.
У вас нет единого казначейства и прозрачного документооборота
Ошибка №3. Компания занимается строительством громоздких и дорогостоящих железнодорожных мостов. Цикл строительства – не меньше трех лет, и пока один объект запускается в строй, уже надо оплачивать работу и материалы поставщикам. Компания работает по тендерам с ОАО РЖД. После того как компания за полгода внедрила систему финансового контроля, выяснилось, что на разрозненных счетах компании, обслуживающей огромное количество объектов, достаточно денег для собственных операций. В итоге они поняли, что нет необходимости брать в банке кредит на $ 10 млн, и сэкономили на его оплате $ 1,5 млн. Решение. Создайте единый классификатор статей выплат и поступлений и единый бизнес-процесс планирования поступлений и выплат. Создайте службу, которая в соответствующей электронной программе следит за передвижениями денежных средств по всем юридическим лицам и по всем банкам. Введите регламенты: кто и когда вносит данные по статьям выплат и поступлений в систему. Необходимо организовать грамотный документооборот. Нужна система заявок на выплаты денежных средств. Процесс на местах должен быть организован так, чтобы заявки собирались централизованно и проверялись финансовыми аналитиками. В итоге вы будете четко знать, на какие цели пошли те или иные суммы. При правильном документообороте все выплаты и поступления будут прозрачны.
Вы не анализируете возможные варианты развития событий
Ошибка №4. Компания, занимающаяся производством текстиля, очень тщательно планировала финансовые потоки. Генеральный директор лично участвовал в составлении платежного календаря, расставлял приоритеты. Финансовая служба ежедневно составляла уточненный вариант реестра платежей, перекладывала заявки на оплату согласно очередности платежей.
В одном из периодов вдруг возник незапланированный дефицит денежных средств, и выплату заработной платы работникам пришлось отложить. Для исправления ситуации компания увеличила кредитную нагрузку, получив краткосрочный кредит под залог недвижимости, и понесла дополнительные расходы.
У компании не было заранее продуманного варианта действий на случай дефицита денежных средств (пессимистичного сценария). В результате сверхплановые денежные средства были израсходованы в текущем периоде на фоне общего снижения уровня доходов. В следующем месяце выросла дебиторская задолженность и поступление денежных средств резко снизилось.
Решение. Планирование финансов должно базироваться на концепции взаимозависимости: «ликвидность - платежеспособность - финансовая устойчивость - риск - надежность - деловая репутация». Это обусловлено тем, что основной целью производственно-хозяйственной деятельности является максимизация прибыли на фоне задачи минимизации рисков. Следовательно, политика коммерческой организации должна строиться на основе тщательной оценки и имитации различных ситуаций, анализа множества факторов, влияющих на размер прибыли. В этом случае, при возникновении дефицита денежных средств, вы сможете безболезненно для компании сократить расходы и отменить некоторые платежи, оставаясь «на плаву».
Управление финансами в вашей компании не автоматизировано
Ошибка №5. Управляющая компания, которая включает в себя более 10 компаний, предприятий и заводов, работающих в сфере строительства и дорожно-строительной техники (Екатеринбург), строила свой учет на основе таблиц Excel. Но таблицы не отслеживают ошибки людей. Кроме того, были заложены противоречивые принципы подсчета доходов и расходов: доходы считались с НДС, а расходы – без НДС. В результате прибыль компании была завышена на сумму НДС, не учтенного в расходах.Когда была сформирована единая учетная политика, собственник узнал, что бизнесы, которые, по его мнению, приносят прибыль, на самом деле не генерируют ничего, а то и убыточны. К счастью, это было накануне лета 2008 г. – часть своих бизнесов он продал, часть реструктурировал и полученные средства направил туда, где рентабельность была реальной. Таким образом, владелец бизнеса успел перед кризисом освободиться от ненужных генераторов убытков.
Решение. В этой ситуации вопрос учета был некорректен по отношению к бизнес-модели. Это вводило в заблуждение собственника, который принимал неверные решения. А когда, наконец, система была поставлена правильно и адекватно отразила модель бизнеса, собственник увидел реальную ситуацию и быстро в ней сориентировался. Правильно подобранная и грамотно внедренная система управления финансами позволяет руководству предприятия избежать потери информации, снизить вероятность возникновения ошибок и усилить контроль над сотрудниками.
Благодаря тому, что система позволяет своевременно собирать всю необходимую статистическую и аналитическую информацию, снижается время принятия и исполнения решений, бизнес-процессы можно анализировать и корректировать. Кроме того, повышается дисциплина исполнения и сокращается влияние личных качеств сотрудников на выполнение бизнес-процессов, что снижает риски влияния человеческого фактора.
Подводя итог, хочется сказать, что комплексный подход к управлению финансами вкупе с постоянным контролем денежных потоков на предприятии в руках грамотного финансового директора позволит предприятию повысить платежеспособность и рентабельность предприятия. А это, в свою очередь, благоприятно скажется и на деловой репутации компании.
Марина Гуляева, директор Сибирского офиса ГК «Инталев»
