Руководители, которые полагают, что в их компании есть бюджетирование, потому что составляются какие-то бюджеты, – глубоко заблуждаются! Сам по себе бюджет не является целью. Гораздо важнее то, как и для каких целей этот бюджет составлен, кто использует его в текущей деятельности, кто контролирует исполнение, кто анализирует отклонения по факту и какие выводы из этого делает.Выстроить систему бюджетирования, да еще и добиться ее работоспособности – задача не из легких. Очень важно создать в компании полную систему бюджетирования, иначе она не будет эффективной и не принесет желаемого результата. В этой статье мы рассмотрим основные этапы системы бюджетирования и наиболее важные особенности каждого из них.
Планирование финансовых показателей идет от стратегических целей компании, исполнение показателей контролируется и анализируется по мере выполнения (учет и отчетность), и на основе полученных данных руководство принимает управленческие решения.
1. Планирование
Бюджетирование тесно связано со стратегией организации, ее маркетинговыми и производственными планами. Именно стратегия предприятия и ее цели определяют цикл составления бюджетов.
Если организация работает в конкурентной внешней среде, то решения по ее поведению на рынке определяются после анализа отрасли, в которой она работает, регионов, на которые собирается выходить, после составления маркетинговой стратегии. Соответственно, бюджетирование в такой компании начинается с составления бюджета продаж. Однако этот принцип предполагает, что организация может выполнить планы по продажам, не увеличивая для этого производственные мощности, не расширяя штат и т.д.
В одной крупной сети обувных магазинов процесс сезонного планирования начинается после того, как скорректирован план развития компании на три года и утвержден прогнозный график открытия торговых точек. Только после этого составляется бюджет продаж на предстоящий сезон.
Компании, стратегия которых нацелена на рост доходов (или снижение затрат), или компании, существующие на стабильно растущем рынке, могут использовать принцип бюджетирования «от достигнутого в предыдущих периодах». В этом случае устанавливаются темпы роста для доходов (либо темпы снижения расходов) по направлениям деятельности, подразделениям и т.д.
Стратегия компании «НОВЭКС» (ведущее в Алтайском крае предприятие оптовой и розничной торговли хозяйственными товарами): расти на 15% в год за счет роста товарооборота и на 20% за счет открытия новых магазинов. В соответствии с такой стратегией был выбран принцип планирования «от достигнутого».
Компании, которые имеют индивидуальные и мелкосерийные типы производства (например, машиностроение), начинают финансовое планирование с составления бюджетов производства, то есть формируют в первую очередь расходную часть бюджета. Формирование доходной части бюджета затруднено тем, что заказы могут поступать нерегулярно, быть уникальными и отличаться сложностью и объемами. Поэтому в такой ситуации лучше закладывать желаемый рост объемов производства в натуральных единицах.
Аналогично ведется учет затрат в типографиях, издательствах, рекламных и аудиторских компаниях и любых других организациях, работающих на заказ и предоставляющих услуги в соответствии с требованиями покупателей. Этот принцип предполагает, что любой заказ может быть просто и точно пересчитан в натуральные единицы, при этом количество и размер самих заказов не важны. Доходная часть бюджета формируется на основе реализации этих единиц в средних отпускных ценах. Этот способ планирования подходит также и для новых организаций, когда статистика продаж отсутствует в принципе.
«Сетевая компания «Иркут» работает в сфере жилищно-коммунального хозяйства. Специфика деятельности компании заключается в том, что получение доходов зависит от утвержденных государственными контролирующими органами тарифов на оказание жилищно-коммунальных услуг. Поэтому в процессе планирования сначала формируются плановые объемы производства услуг и затраты на их оказание, а после утверждения тарифов рассчитываются доходы организации.
2. Составление бюджетов
Кроме определения принципа планирования нужно решить и ряд других не менее важных задач: определить горизонт планирования (на сколько лет вперед будут составлены бюджеты), шаг планирования (с какой детализацией мы будем планировать), какие подразделения будут принимать участие в планировании, какие сотрудники будут отвечать за составление бюджетов. Кроме того, необходимо разработать перечень бюджетов, их структуру (статьи) и закрепить ответственность за каждый из них за конкретным сотрудником.
Все эти правила планирования должны быть закреплены в «Регламенте планирования» и соблюдаться всеми подразделениями, особенно если организация имеет несколько направлений деятельности или территориально разрозненную структуру. Иначе при консолидации данных будет сложно собрать полную информацию о компании (так как бюджеты будут предоставляться с опозданием), будут возникать ошибки при сведении данных (если бюджеты различных подразделений предоставляются в разных форматах).
Вне зависимости от выбранного принципа планирования в качестве конечного результата организация обязательно должна получить три основных бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансу (ББ). Считать деньги нужно правильно и до конца. Неполная информация может негативно повлиять на результат принимаемых решений.
Бюджет доходов и расходов показывает прибыль и рентабельность деятельности организации. БДР состоит из доходов, расходов и их разницы – прибыли. На его основе можно:
- определить значение каждого источника доходов
- выявить статьи расходов, которые можно сократить
Бюджет движения денежных средств отражает финансовые потоки компании. Потоки бывают двух направлений: поступления денежных средств в организацию и выплаты из организации. Разница между поступлениями и выплатами образует чистый денежный поток. С помощью БДДС учитываются и анализируются:
- объемы выплат и поступлений
- даты платежей и поступлений
- обороты денежных средств за период
- остатки денежных средств на конкретные даты
Очень часто эти бюджеты отождествляют и составляют только БДР или БДДС, однако важно осозновать, что это разные вещи. Поступления и доходы, а также выплаты и расходы – не одно и то же. Работа (доходы и прибыль) и деньги (поступления и чистый денежный поток) – отличаются:
- По срокам. Поступления могут отставать по времени от доходов, а могут опережать их, иногда совпадать. То же самое происходит и с платежами.
- Они имеют разное денежное выражение. Существуют поступления, которые не являются доходами и, наоборот, организация может получать доходы и не иметь соответствующие им поступления. Организация может нести расходы, которые не требуют выплат, и производить выплаты, которые не являются расходами. Например, поступления кредитов и займов – не являются доходами, а вот начисленные по ним проценты должны быть отнесены в расходы организации. Курсовые разницы являются доходами (или расходами) организации, но не влекут за собой поступления (или выплаты) денежных средств.
В свою очередь, бюджет по балансу показывает расхождения между БДР и БДДС. Он имеет мало общего с бухгалтерским балансом. Его назначение – показать изменение стоимости активов компании в рамках бюджетного периода.
3. Исполнение и контроль
Очень важную роль в процессе исполнения бюджетов играет финансовая дирекция, поскольку она координирует весь процесс бюджетирования, контролирует финансово-экономическое состояние компании. Однако самыми главными в процессе исполнения бюджетов являются подразделения организации, поскольку без их участия бюджетирование невозможно вообще.
В то же время пассивное участие генерального директора в бюджетировании приводит к тому, что оно имеет низкий приоритет в организации, бюджеты реально никак не связаны с ответственностью за их исполнение. Часто происходит так, что бюджетированием занимаются только специалисты и менеджеры финансовой дирекции, а те, кто за их исполнение отвечает, скромно ждут указаний свыше.
Подразделения организации (отделы, филиалы, бизнес-направления) могут активно участвовать в процессе бюджетирования при двух условиях: если имеется система контроля и финансовой ответственности за исполнение бюджетов, и если руководители подразделений замотивированы рублем на четкое выполнение регламентов.
То есть за выполнение показателей отвечает не финансовый или генеральный директор, а руководители бизнес-направлений или подразделений. Например, директор по продажам отвечает за выполнение плана продаж, руководитель службы доставки следит за тем, чтобы не было перерасхода транспортных расходов, и т.д. При этом в мотивацию этих менеджеров входит исполнение бюджетов: превысил бюджет – не получил премию.
Многие компании также обозначают проблему изменения сотрудниками данных в уже утвержденных бюджетах в процессе деятельности организации («не хватает денег? а давайте-ка увеличим бюджет!»). Эту проблему может решить автоматизация системы бюджетирования, которая позволяет заблокировать доступ к утвержденным суммам в бюджетах.
4. Учет
Отдельную, сквозную область всего процесса бюджетирования составляет управленческий учет данных (как плановых, так и фактических).
Существует два способа учета управленческих данных: по плану счетов (основанному на принципах двойной записи) и по показателям. Учет по плану счетов можно делать, используя специализированные программные продукты. Бюджетирование без использования плана счетов можно реализовать, используя простые электронные таблицы Excel. Основное отличие этих способов в том, что план счетов – это единственный инструмент учета, позволяющий согласовать между собой данные по всем разделам финансово-экономической деятельности. Он является фундаментом для учетной политики и одновременно местом хранения данных.
К примеру, очень малая доля организаций, которые ведут управленческий учет в Ecxel, составляет Управленческий Баланс, так как это очень трудоемкий процесс. К тому же ручная обработка данных влечет за собой ошибки в конечных результатах. В то же время без управленческого учета трудно принимать взвешенные и правильные управленческие решения.
5. Анализ и принятие решений
По завершению бюджетного периода накопленные фактические данные сравниваются с плановыми. Для этого используется План-Факт отчет. Его структура зависит от финансовых целей, которые были поставлены изначально, от системы мотивации персонала (если она основана на достижении каких-либо плановых показателей), от потребности в конкретной информации для управления, от сферы деятельности организации.
Решения по результатам анализа могут быть двух направлений: необходима корректировка целей компании либо корректировка планов на следующий бюджетный период.
Важно отметить, что отклонение плана от факта в любую сторону говорит о том, что план не выполнен. Если бюджеты не израсходованы полностью, это означает, например, что доходы специально занижались. С другой стороны, если мотивация персонала исходит от суммы перевыполнения плана, то такое занижение может быть вполне оправдано. Еще одной причиной отклонения от плана может быть тот факт, что недостаточно точно были рассчитаны и заложены в бюджеты риски несения дополнительных расходов.
С помощью План-Факт отчета решается, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы, нужно ли учитывать повлиявшие на результат факторы при корректировке планов и т.д.
Анализируя результаты бюджетного периода, руководитель решает, достаточно ли у компании средств для дальнейшего развития, какие действия влекут за собой лишние расходы, какие подразделения работают неэффективно, а какие – приносят наибольшую прибыль, нужно ли скорректировать стратегию компании или бюджеты на следующие периоды.
Но самое главное, что должен уяснить для себя руководитель, это тот факт, что нужно не просто планировать цифры в бюджетах, а делать это для достижения финансовых целей компании, приучать сотрудников исполнять бюджеты и отвечать за их исполнение. В реальной жизни сотрудники вместо того, чтобы научиться исполнять бюджеты, учатся объяснять, почему у них это не получается.
Руководство должно уметь читать управленческую отчетность и принимать на основании ее анализа правильные и своевременные решения. Только тогда можно будет отслеживать движение компании к поставленным целям и вообще двигаться к ним.
Вера Сидельникова, старший консультант Сибирского офиса ГК «Инталев»
